Jaké bylo šest let řídit Obsahovku

Martin Brablec

Už nejsem CEO. Od letošního června je jím Vojta Šmíd, který k nám před lety nastoupil jako první projekťák na poloviční úvazek. Když řeknu, že je to story z brigádníka do vedení, přeháním jen trochu. Jsem hrdý na to, že kompetentní a spolehlivý ředitel vyrostl přímo v Obsahovce. Co víc si může zakladatel přát? A protože jsem před předáním uklízel, rád bych svou éru výkonného řízení uzavřel i veřejně.

Pozor – bude to dlouhé, osobní a se sklony k patosu. Jestli vás bilancování nezajímá a chcete přeskočit rovnou do současnosti, tady je teleport.

2013–2015: Námluvy

Rok na volné noze a začátky Obsahovky. Z dnešního pohledu velmi jednoduchá doba. Prostě jsem psal, a když bylo práce nad hlavu, našel jsem dalšího člověka, který mohl psát se mnou.

Lidi jsem nejčastěji hledal přes univerzitní informační systém. Byl jsem upřímný, otevřený, nabízel málo peněz a žádné benefity. I tak to fungovalo. Pár lidí z prvního věku je v Obsahovce dodnes. Benefity už mají, lepší peníze taky.

Občas jsem začal hledat příliš pozdě (dědictví mantry rozšiřuj se, až když to bolí). Často jsem práci špatně (=nedostatečně) zadával a delegoval, takže jsem trávil večery a víkendy opravami, revizemi a dotahováním. Volna minimum.

Klienti přicházeli výhradně přes doporučení. Byli jsme tak levní (a se slušnou kvalitou), že už neodcházeli. Ti, se kterými to tehdy nevyšlo, odcházeli kvůli propáleným termínům – to když jsem přestal stíhat. Web jsme měli dělaný na koleni a nikdo na něj nechodil.

  • Zásadní kniha: Restart. Jason Fried, David Heinemeier Hansson. Moje základní podnikatelská příručka. Jako dobrý, ale možná jsem se v určitých chvílích pod jejím vlivem až moc škrtil (viz pozdní nábor).
  • Zásadní chyba: Málo jsem počítal. Pár spoluprací bylo tak špatně naceněných, že jsme každou odpracovanou hodinu dotovali ze zisku jiné spolupráce. A následně přehnaná obava ze zdražení. Samozřejmě neopodstatněná, jak se později ukázalo.
  • Zásadní rozhodnutí: Předat řízení spoluprací na dedikovaného projekťáka (jo, byl to Vojta, budoucí CEO). Mohl jsem se díky tomu mnohem více věnovat posunu lidí, zlepšování služby a novým příležitostem.

Souhrn: Doba oslavy každého nového klienta, neopakovatelné intenzity práce s lidmi, ale taky 120% odpovědnosti na mých bedrech. Každý výstup, každá položka na faktuře, každé rozhodnutí šlo za mnou. Prostě jsme si začátek odpracovali bez zkratek, nic víc, nic míň.

Vánoční večírek 2015

2016–2018: Kámoš, taťka, dělník a podnikatel

Kritická fáze přerodu modelu Martin&spol. na firmu. Svým způsobem krásná doba, ve které jsme vyrostli na nějakých 19 lidí, rozšířili se do Prahy a hlavně vytvořili současný obraz a značku Obsahovky.

Přesto cítím k druhému věku dost protichůdný postoj.

Začali jsme být vidět. Odvedli spoustu skvělé práce a získali první velké klienty. Poprvé jsem pocítil hrdost za to, co se nám už povedlo vybudovat. Jo!

Na druhou stranu mě to tehdy stálo spoustu energie. V roli lídra jsem místy dost plaval, pletl si pomoc s podporou a často se snažil všem vyhovět.

Pravidelné měsíční ověřování spokojenosti v Obsahovce na škále 1-10 s každým ve firmě mě v noci straší dodnes („Co ti chybí do 10? Proč dnes 3 a minule 9?”).

Přišly taky první odchody – z obou stran. Trvalo mi přiznat si, že Obsahovka není firma, kde může spokojeně fungovat každý. Pochopit, že je to tak přirozené a v pořádku mi trvalo ještě o něco déle.

  • Zásadní kniha: Jak z dobré firmy udělat skvělou. Jim Collins. Ježčí koncepci Obsahovky si držíme dodnes. Pokaždé, když jsme se od ní odchýlili, vymstilo se nám to.
  • Zásadní chyba: Přebírat zodpovědnost za druhé. Chránit je před důsledky. Cítit zodpovědnost za to, jak se cítí. A tím vším jim vlastně škodit a bránit v růstu. Neuvědomit si, že v podnikání je důležitější respektovat, než mít rád.
  • Zásadní rozhodnutí: Že Obsahovka nebude one-man show. Vyhradit čas i prostředky (tehdy v poměru k velikosti firmy značné) na postavení základů společné identity a na její odrazy v podobě CID, webu a obsahu a do kanceláří. Tento krok nastartoval zájem klientů i budoucích kolegů a trvá dodnes. Každá koruna a investovaná minuta se nám mnohonásobně vrátily.

Souhrn: Doba, ve které jsem osciloval mezi polohou kámoše, který chce kolem sebe šťastný a spokojený tým, tatínka, který chrání svou rodinu před vším zlým, a majitele firmy, který vidí, že je třeba jít dál. Doba, kdy jsem si zaměnil pozici lídra firmy za tažného koně a pracoval ještě intenzivněji. Hodně jsem se toho naučil, ale sem už bych se vracet nechtěl. A tak je to správné.

Společné focení na nový web, červen 2017

2019–04/2021: Horská dráha

2019 byl silný rok. Zhodnotilo se předchozí úsilí a až do začátku roku 2020 bylo řízení Obsahovky jako jízda z kopce, při které ještě dupete na plyn.

V týmu jsme atakovali hranici 30 lidí. Poprvé jsme otevřeli čistě podpůrné pozice. Back office, marketing, analytiku. Nabrali jsme dva lidi na PR, protože nic nevypadalo logičtěji, než náš obsah šířit dál i směrem k médiím. Přestěhovali jsme se do výrazně větších prostor – v Brně i v Praze.

Zdálo se, že hlad klientů po naší práci je nekonečný.

A pak přišel covid.

Start jsme zvládli. Ukázalo se, že strukturou, procesy i nástroji jsme perfektně připraveni na cokoliv. Hladce jsme se přesunuli do čistě on-line režimu (dokonce preventivně dřív, než bylo nutné). Tým zafungoval skvěle a vůbec celé jaro 2020 bylo nakonec rekordní v tržbách.

Jenže u spoluprací postupně padal řetěz. Nikdo neskončil, ale tři největší klienti své rozpočty preventivně stáhli o 50–95 %. To bolelo hodně, a přestože zbytek spoluprací běžel hladce dál, a od konce léta postupně přibývaly nové, tahle propast se vlastně úplně nezacelila dodnes.

Přešli jsme na krizové řízení a následující měsíce každý večer počítali, sledovali vývoj, ořezávali náklady a hledali nové zdroje příjmů.

Když už se zdálo, že jsme z nejhoršího venku, den před návratem do kanceláří jsem si zlomil rameno. Nové kolo, ehm. Doma jsem tak strávil další tři týdny paralyzovaný bolestí a nevyspáním.

Můj návrat do Obsahovky v létě 2020 byl dost depresivní. Únava byla znát napříč týmem. V rozpočtu díra a rezervy ztenčené. Já vyčerpaný. A v prvních týdnech se na mě vyvalili všichni kostlivci nastřádaní za předchozí měsíce.

Tehdy mi bylo opravdu špatně. Od nejhorších stavů mě držela jen žena a děti. Poprvé jsem na někoho řval v práci. Měl jsem pocit, že snahy udržet firmu nad vodou si nikdo neváží – nebo tomu dokonce překáží!

Doslova v bodě 19 z 20 na stupnici vyhoření (úplnou náhodou jsem zrovna poslouchal tohle) mi došlo, že to tak dál nejde. Tažný kůň ve mně pošel a já si uvědomil, že pokud mám v Obsahovce být dál, musí se věci změnit.

Svolal jsem všechny týmlídry, otevřeně popsal svůj stav a dohodl se s nimi na workshopu, během kterého rozpitváme moje fungování ve firmě, mé kompetence, zodpovědnosti a role.

Během něj jsme došli k tomu, že má pozice zůstala zaseklá někde před startem růstu v roce 2019. Pořád jsem vedl lidi, které jsem vést neměl. Pořád jsem byl u schůzek, u kterých jsem být neměl. Pořád jsem kontroloval věci, které měli kontrolovat jiní.

V tom tempu jsem si toho prostě nevšiml.

Tohle zrcadlo pomohlo. Během srpna jsem překopal svou roli. Delegoval, co šlo. A konečně se zase po měsících klidně vyspal. Naplno se potvrdilo, že na to už dávno nejsem sám. Ještě jednou díky, Petro, Vojto, Luc, Eliško a Evo.

Na podzim zůstala Obsahovka ohlodaná na kost. Všechny zbytné pozice, které jsme původně otevřeli, více či méně bezbolestně odpadly. Bylo nás zase pod 20. Petra se po nástupu dětí do školky a školy zapojila do Obsahovky naplno. Haleluja!

Práce u nových klientů se slibně rozjížděly a pod Vojtovým vedením jsme udělali velký úklid všeho, co se za poslední dva roky nashromáždilo. Dotáhli jsme úpravy webu, vnitřní procesy, KPI's, nástroje…

Když bylo hotovo, vzal si nás s Petrou Vojta po poradě stranou: „Co kdybych to celé řídil?

  • Zásadní kniha: Pátá disciplína. Peter M. Senge. Teorie učících se organizací. Proměna přemýšlení o firmě z mechanismu na organismus. Ještě větší touha podporovat učení (se).
  • Zásadní chyba: Na konci roku 2019 jsme začali obsazovat pozice seniorními specialisty, aniž bychom měli přesně jasno, co, jak a pro koho budou dělat – prostě všechno rostlo, tak nám to přišlo jako dobrá investice. Později se ukázalo, že ani seniorní lidé si sami neporadí, za běhu pozice nastavovat neumíme, a peníze jen tak nepřijdou. Dnes už máme i díky této zkušenosti naprosto jasno v tom, kdy a koho můžeme přijmout, a co jej bude první rok čekat.
  • Zásadní rozhodnutí: Bylo jich (naštěstí) víc. V časech hojnosti zvyšovat rezervy a zlepšovat a automatizovat procesy. Oboje nám velmi pomohlo přežít rok 2020. Pro mě osobně pak důsledně a pravidelně reflektovat svou práci a odřezávat vše, kde nejsem nezbytný (pozor, tohle je nutné podstupovat pravidelně!). Také důvěřovat týmlídrům, ještě více delegovat a dát jim maximální kompetence. Absolvovat kompletní školení Predatorcore od Jardy Homolky, který toho tažného koně ve mně už definitivně pohřbil.

Souhrn: Je to hrozné klišé, když se řekne, že vás těžké chvíle posílí. Ale něco na tom je. Obsahovka je po třetím věku vnitřně lépe nastavená, jednodušší, efektivnější, předvídatelnější. Ví, kam chce růst. Ví, že si poradí. Bolelo to, ale zvládli jsme to. Můžeme na to být hrdí. Ale opakovat to příliš často nepotřebujeme.

Rozvoz přípitku na on-line vánoční poradu, prosinec 2020

05/2021–?: Nefér výhoda

Říká se, že každá fáze života firmy potřebuje jiný typ řízení.

Uvědomil jsem si, že po těch letech plných změn Obsahovka otevírá etapu, ve které ze všeho nejvíc potřebuje vedení zodpovědného hospodáře, se kterým budou lidé, klienti i celá firma vzkvétat.

A přesně takového člověka vidím ve Vojtovi. Když jsme se s Petrou ujistili, že se v představě o řízení Obsahovky všichni tři potkáváme, na jeho nabídku jsme řekli ano.

Předání pozice CEO nebyl žádný velký třesk. Velkou část provozního řízení už na sobě Vojta dávno měl, takže jsme jeho dosavadní pozici provozního ředitele jen rozšířil o pár dalších kompetencí.

Obsahovku poté začal neveřejně fakticky řídit, a když jsme si byli jistí, že vše odpovídá očekávání, potvrdili jsme to i formálně.

Následující měsíce ukázaly správnost této změny. Vše plyne hladce a přirozeně, mně se opět uvolnily ruce (a hlava), znovu jsme o kus zjednodušili vnitřní fungování Obsahovky.

Poměrně rychle jsme aktualizovali vizi a dali dohromady jasný plán, jak se k ní přiblížit.

Oproti předchozím měsícům hračka. A taky jsem si ujasnil, jakou roli v Obsahovce chci mít.

Nově jsem její nefér výhodou.

Obsahovka beze mně může naprosto hladce fungovat (a taky funguje). Ale když v ní jsem, dávám jí něco navíc. Zní to mesiášsky, ale je to vlastně docela přízemní:

  • Mám zkušenosti. Vidím u stávajících spoluprací příležitosti a hrozby, dokážu se na ně podívat z nadhledu. Můžu putovat mezi týmy a pošťuchovat ta správná místa.
  • Těžím ze svých kontaktů. Přitahuju k Obsahovce zajímavé lidi, klienty i partnery.
  • Rozumím klientům i oboru. Snáze získávám nové zakázky, aniž bych musel jakkoliv tvrdě prodávat. Prostě jen poslouchám a přemýšlím.
  • Učím a přednáším. Musím neustále strukturovat a aktualizovat znalosti, srozumitelně je předávat dál a hledat zjednodušení. Poté je přenáším do interního know-how.
  • Konzultuji startupy. Jsem v kontaktu s inovacemi, atypickými klienty a novými postupy. Opět obrovská studnice znalostí pro Obsahovku.
  • To nejzásadnější na závěr: mám odstup od operativy. Lépe vidím, kde má firma rezervy, a kam se má posouvat, jakou má zvolit strategii a taktiku. Naplňuji podstatu role lídra – hledám cesty, díky kterým bude Obsahovka úspěšná i v budoucnu.

Společné focení na web, srpen 2021

Závěrem

Někde jsem četl, že setrvávat příliš dlouho v jedné fázi vývoje firmy a lpět na statu quo je jako oblékat rostoucí dítě do pořád stejného oblečení.

Myslím, že výměny šatníku jsme se během těch šesti let nikdy nebáli a evoluce byla naše druhé jméno. Vždycky jsme si dokázali přiznat někdy nepříjemnou pravdu a jít dál. S vírou, že to bude dobrý.

Jsem hrdý na to, že se celou dobu řídíme hodnotami poctivosti, otevřenosti a pozitivního přístupu. I když nejsem na všechny situace zrovna pyšný, a spoustu z nich bych dnes řešil lépe (klidněji, rychleji, otevřeněji…), můžu se sám sobě podívat do očí.

Přesvědčil jsem se, že jsem schopný rozjet a řídit firmu, dosahovat cílů, a přes svou introvertní povahu vést lidi.

Zároveň jsem si uvědomil, že to sice dovedu, ale není to mou nejsilnější stránkou. A mám opravdu velkou radost z toho, že má Obsahovka v podobě Vojty adekvátní řízení a já můžu dál dělat to, v čem jsem fakt dobrý.

Děkuju všem, kteří se na kratší i delší čas stali součástí Obsahovky, všem svým současným kolegům (jste hustí!) a zejména děkuju své ženě a partnerce v podnikání Petře, že stála vždy při mně.

Těším se na další roky.

Zpět

Sdílet